“我们已正式成立数字化与传播部门，以拥抱不断变化的市场挑战和迅速变化的客户期望。”北京梅赛德斯-销售服务有限公司（BMBS）全员邮件中的这句话，揭开了这家德系豪华车企在中国市场的一次关键组织变革。
“汽扯扒谈”了解到，新成立的数字化与传播部门将整合品牌与传播、数字化营销与平台运营、客户权益与体验以及客户运营四大业务板块，直接向总裁兼首席执行官段建军汇报。
而掌舵这一战略部门的，是在奔驰体系内历练19年的营销老将周娟——她将从7月1日起正式出任数字化与传播副总裁。
架构重组，四板块整合背后的逻辑
数字化与传播部门并非简单的部门增设，而是BMBS对原有客户运营与数字化资源的深度整合。根据官方表述，新部门包含四大核心业务：品牌与传播、数字化营销与平台运营、客户权益与体验以及客户运营。这一架构打破了传统车企中数字化、传播和客户运营各自为政的局面。
BMBS明确表示，这一调整是“奔驰在中国向前迈出的战略性变革第一步”，旨在强化品牌在多元触点的客户运营能力。其深层目标是通过整合提升数据流动效率，打通从品牌传播到客户转化的全链路，从而实现更高效品牌和运营管理。
部门负责人周娟在担任新职的同时，仍将继续兼任梅赛德斯-奔驰（中国）投资有限公司的企业传播负责人。这位2006年就加入奔驰体系的高管，职业生涯贯穿市场营销、经销商沟通、零售管理培训、公关营销及企业传播等关键领域。
自2020年起，周娟已开始跨越公关传播与市场营销的职能边界。在内部评价中，她成功“加强了传播职能链条之间的协同与融合、促进数据导向的营销转型”，并在激烈市场竞争中保持了奔驰的品牌势能。
更为关键的是，周娟在协调中国区与德国总部关系方面展现出特殊才能。奔驰官方特别提到，她的领导力“加深了中国这一关键战略市场与总部之间的深入合作、促进了全球传播和营销的整合”。
这种能力在当下尤为珍贵——当中国市场的数字化创新已开始反哺奔驰全球研发体系。
市场压力，全球最大单一市场的攻守道
奔驰此次组织变革发生在一个特殊时刻：中国继续保持着奔驰全球最大单一市场的地位，但竞争态势正在剧变。
据此前数据，中国是奔驰全球最年轻的市场，S级车主平均年龄仅39岁。这个年轻群体对数字化体验的要求远超上一代消费者。
奔驰近年来已在中国构建了包括官方网站、Mercedes me手机应用、微信平台及在线展厅在内的“四位一体”数字化基建。两年前Mercedes me应用下载量就超过300万次，日活达25万人次。
然而这些成绩在新势力品牌的对比下仍显不足。奔驰集团董事会主席康林松坦言：“中国市场的竞争态势确实是白热化的”，并承诺奔驰正在“以前所未有的速度创新”。成立专门部门意味着奔驰意识到传统架构难以匹配数字化时代的竞争。
横向观察汽车行业，应对数字化挑战的组织模式主要分化为三类：
新势力代表的全栈整合模式：以蔚小理为代表的造车新势力，从创立之初就将数字化融入组织基因。产品、运营、用户发展等部门天然具备数字化能力，无需专门设立数字部门。
传统品牌的渐进改革模式：多数合资品牌选择在原有架构上增设数字化部门。如宝马中国设立“数字化汽车”部门，但职能多聚焦技术开发而非用户运营；奥迪则在其销售部门下设数字化业务单元。
奔驰选择的跨职能整合模式：此次将客户运营、数字化和传播三大职能整合为一个部门，在传统车企中属于创新尝试。其特点是通过组织重构打破数据孤岛，实现用户旅程的端到端管理。
业内人士表示：“奔驰模式的优势在于决策链路短，但挑战在于如何平衡新部门与传统销售体系的关系。”
挑战犹存，组织变革仅是开端
奔驰的此次组织调整显示传统豪华品牌对中国市场认知的深化，但真正的考验才刚刚开始。
新部门需要解决的首要问题是数据贯通。尽管奔驰已建成覆盖多数客户的个性化推荐服务（O2O）系统，但线上数据如何赋能线下经销商体验、社交媒体洞察如何反哺产品开发，仍需机制性突破。
找到匹配汽车企业数字化蓝图、匹配企业文化与实际业务场景的数字化人才可能是短期内的一大挑战。新部门需要既懂豪华品牌调性又精通互联网运营的复合型人才。更深层的挑战在于文化适配。当奔驰的“心豪华主义”服务理念遭遇互联网时代的快速迭代需求，新部门必须在品牌基因与创新速度间找到平衡点。
不久前全国大范围奔驰车型车机出现故障，各地奔驰车主在社交平台不明所以的“求助”以及自我调侃，是奔驰在处理问题过程中，不清楚、不透明以及不及时的反应，这也给奔驰提了醒。
摆在周娟面前最具挑战性的任务，是将奔驰中国600多家家经销商的分布网络与超300万数字化用户的触点之间进行有效融合。在智能汽车时代，豪华的定义权正从斯图加特工程师手中，向中国用户的智能手机屏幕迁移。